Fleksibilitet eller fællesskab: Den hybride arbejdsform sætter ledere på prøve

Vi arbejder på distancen. Vi forventer fleksibilitet. Vi samarbejder virtuelt. Med corona kom et hav af nye vaner og rutiner, men den mest markante må siges at være hjemmearbejdets indtog. En helt ny undersøgelse fra Dansk Industri, viser at ni ud af ti virksomheder tilbyder hjemmearbejde. Tallene fortæller en tydelig historie om en række gevinster for både arbejdstager, arbejdsgiver og for samfundet. Men der er også udfordringer ved den hybride arbejdsform - i særdeleshed for ledere, der pludselig skal sætte rammerne for en ny måde at arbejde på. For hvordan balancerer man hensynet til en fællesskabsfølelse overfor medarbejdernes ønske om fleksibilitet? Og hvordan arbejder man med motivation og trivsel, når man ikke kan se sine medarbejdere i øjnene? De spørgsmål og mange flere blev belyst, da en stor CBS-konference for offentlige ledere i oktober satte fokus på lederrollen i det hybride arbejdsliv.

”I dag har de fleste virksomheder og organisationer taget stilling og er åbne for mere hjemmearbejde. Derfor skal vi forholde os til, hvordan vi bedst håndterer de udfordringer, der følger med. Hybridarbejde er nemlig ikke noget der bare sker, men noget vi selv former, og derfor kalder den hybride arbejdsform på en stor ledelsesmæssig opgave”, lød det fra lektor ved CBS, Susanne Boch Waldorff. Hun er studieleder på masteruddannelsen i offentlig ledelse (MPG), og bød de omkring 80 fremmødte ledere velkommen til konferencen.

Medarbejdere forventer fleksible rammer
Ordet hybrid er lånt fra naturvidenskaben og betyder noget, der er frembragt ved krydsning mellem to arter, som udgør eller vedrører en ny blandingsform. Det fortæller Anna Thomasson som var konferencens første keynote-speaker. Anna Thomasson er uddannelsesdekan på CBS, og så hun en fortid som forsker, hvor hun har undersøgt fænomener som governance, kontrol og ansvarlighed efter NPM-reformer og i hybride organisationer.

Ifølge Anna Thomasson, er den hybride arbejdsform ikke ny, men noget ledere i den offentlige sektor har kæmpet med i årevis.

”Tendensen er blevet forstærket med COVID-19, men ledere har skulle forholde sig til hybridernes tvetydighed længe. Det kan være en vanskelig opgave og langt vanskeligere end mange ledere havde forventet. Det der er vigtigt at have sig for øje, er at det altid kræver vilje at skabe noget nyt”, lød ét af budskaberne fra Anna Thomasson.

Til konferencen havde de fremmødte ledere mulighed for at dele deres perspektiver, og her blev det tydeligt, at mange medarbejdere har en forventning om, at arbejdspladsen tilbyder fleksible rammer.

”Jeg oplever ofte, at potentielle medarbejdere til jobsamtalen spørger om der er mulighed for hjemmearbejde og faktisk har det som et krav”, fortalte en leder, hvorefter der kunne spottes mange bekræftende nik blandt lederne i salen.

Tendensen bekræftes af en undersøgelse lavet af Djøf fra maj 2021, der viser, at mere end hver anden gerne vil arbejde hjemme 1-2 dage om ugen. Mønsteret gør sig ikke kun gældende i Danmark. Den internationale revisions- og rådgivningsvirksomhed EY, har gennemført en stor global spørgeskemaundersøgelse med svar fra 16.000 ansatte på tværs af brancher, sektorer og lande. Ni ud af ti vil gerne have mere fleksibilitet, både i forhold til hvor de arbejder og til arbejdstid, viser svarene, og faktisk viste undersøgelsen, at fleksibilitet vejer tungere end løn for størstedelen af medarbejdere.

”Det gælder om at overleve ens arbejde”
At fleksibilitet ikke længere blot er ’nice-to have’ men er blevet need-to-have’, bekræfter Camilla Sløk. Hun er teolog og er i dag lektor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS, hvor hun forsker i ledelse og etik.

Under emnet ’Hvordan viser du ansvar uden kontrol?’ underviste hun til konferencen i en minimasterclass.  Her havde hun inviteret specialeansvarlig overlæge Thomas Dyhr til at give sit perspektiv på dilemmaet om, hvordan man leder med tillid og tør at give slip på den daglige kontrol.

”For mange er muligheden for hjemmearbejde en gave. Især i de perioder, hvor livet er ekstra kaotisk. Det gælder om at overleve ens arbejde, og her kan det være en fordel, at det ikke er sort/hvidt ift. om man skal være på kontoret eller ej, men at der er plads til livet i ens arbejde”, lød det fra forskeren, som har undersøgt forholdet mellem magt og omsorg, herunder tillid og kontrol.

”Tillid er rigtigt godt til at motivere sine medarbejdere. Møder man sine medarbejdere med tillid til at de kan løse en opgave er der en stor chance for at de vil indfri dine forventninger. Omvendt er der også situationer hvor tillid ikke er nok. Det ser vi fx i de meget spektakulære plejehjemsskandaler, hvor man er nødt til at føre skarpt tilsyn for at rette op”.

Så hvordan finder man den rette balance mellem tillid og kontrol, og hvordan skal man som leder håndtere det, når en medarbejder bryder tilliden. Det var nogle af spørgsmålene, der trængte sig på hos lederne i rummet, som også selv svarede på spørgsmålet. Det er kontekstafhængigt, hvorvidt tillid eller kontrol er det bedste ledelsesværktøj, og i modsætning til den generelle forståelse af tillid og kontrol som hinandens modsætninger, indgår de oftere i et samspil, hvor de både kan supplere og komplementere hinanden. 

Hav blik for konteksten og sæt en retning 
Hvis du som leder vælger at gå i retning af de hybride arbejdsformer, skal du være klar på en proces, der kræver åbenhed, involvering og tillid. Lederen skal være klar i sin kommunikation og skabe rammer, som alle kan se sig selv i.

Sådan lød budskabet i afslutningsdebatten med Karima Isert stabschef i Borgercenter Handicap, Socialforvaltningen i Københavns Kommune, og Christian Alvang Jespersen, Områdechef for social og handicap drift – Gentofte Kommune og Pernille Steen Pedersen, adjunkt ved CBS.

Her blev det diskuteret, hvordan det påvirker lederens følelse af at være leder, når ledelsesopgaver og medfølgende ansvar og autoritet spredes ud i organisationen og løftes af mange.

”Det kan eksempelvis være vanskeligt at træde i karakter som leder til en samtale om sygefravær eller i en situation, hvor en medarbejder ikke løser sit job tilfredsstillende, når medarbejderen sidder på afstand og i langt højere grad styrer deres tid løsning af opgaver. Hvad stiller man op i sådan en situation?”, spurte journalist Jacob Rosenkrands der var moderator.

”Fælles for de virksomheder og organisationer, som har klaret sig godt under den tvungne omstilling til hybride samarbejdsformer, er, at de er vant til at reflektere over, hvordan de arbejder”, forklarede Pernille Steen Pedersen som forsker i relationen mellem stress og skam på CBS.

Hun understreger at det er helt essentielt, at der på arbejdspladsen er en kultur, hvor man kan tale om det der er svært.

“Det er vigtigt at man på arbejdspladser tør tale højt om fejl og usikkerheder og prøve ting af, uden at vi skælder hinanden ud bagefter, hvis det mislykkes” lød et af hendes input.

Et andet perspektiv lød, at virksomhederne skal sætte fokus på mellemledernes arbejdsmiljø. Med hjemmearbejde kommer der nye ledelsesudfordringer, som kan presse mellemlederne, og derfor er det helt afgørende, at mellemlederne føler, at der er opbakning til dem, og at de har et sted at gå hen med deres tvivl. Ledernetværk og samtaler med den øverste ledelse er én vej at gå.

Et tredje perspektiv lød at være opmærksom på de nye udfordringer, der kommer. Her nævnte Pernille en udfordring ift. at tage højde for, at det ikke er alle medarbejdere, der er egnet til at have hjemmearbejde i stor stil - enten fordi de er mindre selvkørende, eller fordi de presser sig selv endnu hårdere, når rammerne mellem arbejde og fritid bliver flydende.

Et sidste perspektiv handlede om at være opmærksom på at det er svært ved at bede andre om hjælp, og at dette bliver endnu sværere, når vi arbejder hjemmefra. Derfor lød opfordringen, at man skal italesætte at selv om der er hjemmearbejde, er det vigtigt med løbende sparring og at man kan kontakte hinanden- det er faktisk en forventning, at man gør det.