Anden bølge af pandemien presser både medarbejdere og likviditet. Sådan håndterer du krisen, der bliver ved med at være kompleks og ugennemskuelig

Del

Vi bliver nødt til at vænne os til hjemmekontor som en del af ”det nye normal”, og virksomhederne skal udvikle en beredskabsplan for at sikre likviditet og holde fokus på den komplette værdikæde. Klaus Volstrup fra Orban Consultings vigtigste budskab er, at ledelsen skal back to basics med hands-on ledelse.

Klaus Volstrup
Klaus Volstrup

Corona-pandemien har skabt en afmatning i den globale økonomi. 

Det synes uundgåeligt, at Europa vil gå i en dybere recession, og danske industrivirksomheder må forberede sig på en periode med afmatning og endog forberede sig på en dobbelt recession – det såkaldte double dip-scenario. 

Krisen skaber samtidig stor sandsynlighed for, at medarbejdere, kolleger og ledere pludselig udviser en anderledes adfærd. Medarbejderne er pressede af krisen, og den ændrede adfærd kan både styrke eller true virksomheden. 

Derfor skal krisen håndteres. 

”Vi bliver også nødt til at vænne os til den aktuelle omstilling til arbejde på hjemmekontor som en bestandig del af den ”nye normal”,” mener Klaus Volstrup, chef for tyske Orban Consultings skandinaviske afdeling. Orban Consulting rådgiver europæiske industrivirksomheder på ledelsesniveau i bl.a. om kriseledelse, optimering af processer og forretningsmodeller samt implementering på operationelt niveau.

Virksomhederne bør arbejde med en beredskabsplan for at sikre sig den tilstrækkelige likviditet og holde fokus på forbedring af indtjening, forsyningskæde og den komplette værdikæde. De skal også udforske potentielle nye muligheder for deres produkter og forholde sig til en eventuelt forældet produktportefølje, små dækningsgrader osv. 

”Et double dip efterfulgt af en periode med stejl stigning af efterspørgsel på virksomheders produkter og ansattes kompetencer gør det nødvendigt for langt de fleste virksomheder at foretage transformationer,” siger Klaus Volstrup.

Det kan blive nødvendigt at oprette et Crisis & Transformation War Room (CTWR). Det vender vi tilbage til.

Ledelse af folk på hjemmekontoret – Hybrid working

Med hjemmekontoret som den periodiske, primære arbejdsplads må man forvente et opgaveefterslæb og manglende synergi som konsekvens. 

Det fysiske kontor står umiddelbart stærkest som den rutinemæssige problemknuserramme og grundlag for at kunne identificere arbejdsopgaver. Ideer opstår og udvikler sig naturligt i kollegialt samvær. 

Desuden bidrager kontoret også til vores sociale behov og derigennem vores trivsel som mennesker i almindelighed. Derfor er vi på flere måder udfordret både som arbejdsgiver og ansat på grund af den nuværende situation. 

”Under en krise er det utroligt vigtigt som leder at have en fornemmelse for, hvem der taler med hvem, og hvor man kan indsamle den livsvigtige feedback, som organisationen har brug for at kunne navigere,” siger Klaus Volstrup.

Han mener, at man som leder skal være opmærksom på, at kriseledelse skal skabe øget topstyring og kontrol. Man skal samtidig implementere en adræt og lydhør struktur, der hurtigt når fra ledelsen til de ansatte uden den daglige synergi ved at arbejde under samme tag. 

Man skal redefinere sine prioriteter og fokusområder og arbejde med feedback og registrering af erfaringer. Beslutningstagning, medarbejderkontakt og sikring af højere fremdrift ligger også øverst i bunken. 

”Det begynder med at anerkende den ny virkelighed, hvor man er nødsaget til at foretage radikale ændringer i håndtering af forretning, produktportefølje og organisation,” mener Klaus Volstrup.

Som leder er det normen, at man udstikker en retning i et møde eller i en mail, for derefter at følge op med organisationen for at sikre, at budskabet er ”gået hjem”. 

Det gøres både formelt gennem opfølgningsmails og lign. og uformelt over kaffemaskinen og via besøg i afdelingerne. 

”For langt de fleste ledere er den uformelle opfølgning fuldstændig naturligt, hvorfor den sjældent er sat på formel. Når folk sidder derhjemme, er det svært for lederen lige at gå forbi salgsafdelingen for at følge op på, om intentionen om at involvere serviceafdelingen nu også er blevet forstået. Det bliver nødvendigt med et alternativt forum, fordi de normale uformelle kanaler er mindre effektive,” siger Klaus Volstrup.

Det bliver samtidigt sværere at identificere bannerførere. Normalt kan man som leder gå rundt i virksomheden og identificere den eller de personer, der har fanget ideen med en ændring. Disse personer er guld værd som bannerførere i organisationen, men de er ikke nødvendigvis de samme fra et initiativ til et andet. 

”At finde disse personer via Teams, Zoom eller over telefonen er svært,” siger Klaus Volstrup. 

En fjernledelse skal derfor både være i stand til at identificere og imødekomme huller i opgaveløsningen og være i stand til at fange innovative idetiltag. 

Virksomhedens kommandocentral

For at skabe mulighed for et hurtig sundhedstjek af forretningsmodel og værdikæde kan det blive nødvendigt at oprette et Crisis & Transformation War Room (CTWR) – back to basics.

”Et Crisis & Transformation War Room er virksomhedens visuelle kommandocentral. Den skal udgøre en midlertidig navigatør-foranstaltning i en periode med konstante og uforudsigelige ændringer og større transformationsprogrammer. Kommandocentralen skal udgøre et dynamisk forum til at drive større innovative tiltag igennem på tværs af hele organisationen for at sikre firmaets overlevelse eller få det tilbage i stabilt spor,” siger Klaus Volstrup.

Det handler også om at konsolidere kommercielle og operationelle procedurer og om at identificere risici og muligheder. Man skal i højere grad fokusere på at prioritere og accelerere sin beslutningstagning, på medarbejderkontakt og topledelsens kontrol med involvering fra direktionen til de ansatte. 

”Strategiske og operationelt placeret CTWR’ere skaber også en struktur, der gør det muligt at vende tilbage til et mere normalt ledelses setup, når den umiddelbare krise er afværget, og transformationerne er gennemført,” siger Klaus Volstrup, der gør meget ud af at forklare, at CTWR er en levende proces modsat en kommunikeret begivenhed.

Aktiviteter, der gennemføres i CTWR er grupperet i tre arbejdsstrømme: Forretning, drift og andet. Den konstante mangfoldighed af skiftende aktiviteter vurderes og prioriteres ud fra deres tids- og effektpåvirkning, der er understøttet af forudsigende analyser. 

CTWR gør det ved at anvende operationel tilgang og organisere komplekse problemer via repetitiv og trinvis tilgang til opgaveløsningen og fokuserer på kontinuerlige opdateringer af udgangspunktet (baseline). 

Arbejdsopgaver er niveauopdelt med korte driftstider og uafhængige underprojekter og bliver prioriteret ud fra tid/effekt-virkning:

  • Monitering af nøgletal (likviditet, ordrer, leveringer etc.)
  • Overblik over initiativer (strategier) og deres implementering
  • Kvantificering af risici og muligheder, der danner basis for ændringer af strategien

I krisestyring og i transformationsprogrammer går man over til en meget direkte og ekstremt fokuseret indsats med top-down styring og kontrol. Dvs. ret ofte vil normale lag af ledelse blive kortsluttet, og mere perifere initiativer og projekter vil miste fokus og moment. 

”Internt vil det naturligt føre til modstand i organisationen, og CTWR er også en måde at håndtere modstanden og vise, hvorfor der er behov for så drastiske indgreb,” siger Klaus Volstrup. 

Samtidig bliver medarbejderne trukket længere ind i den praktiske udførsel og bliver delagtiggjort i de store anliggender. Gevinsten vil ofte være et boom i medarbejdernes engagement.

Klaus Volstrup peger på, at mange af nutidens ledere ikke har været vant til krisesituationer og slet ikke de aktuelle udfordringer. Topledelsen risikerer derfor at stå med manglende feedback fra ledere på diverse tiltag, og det kan være svært at håndtere de ansatte. 

At opleve virkningerne af corona-pandemien bør efter Klaus Volstrups mening skabe en øget bevidsthed om VUCA: Volatility (variation), Uncertainty(usikkerhed), Complexity (kompleksitet), and Ambiguity (tvetydighed). Der skal derfor være et ledelses-dna, der er bevidst om disse situationer, og ledelsen skal kunne formå at administrere det med rette værktøjer for at styrke organisationen.

CTWR bliver et af de vigtigste værktøjer som et modsvar til et Daily Management Board i produktionen. 

”I en krisesituation skifter virkeligheden dagligt, og der er altid behov for vidtgående ledelsesbeslutninger i flere områder, end ledelsen kan håndtere,” mener Klaus Volstrup

Klaus Volstrup påpeger, om det er værd at overveje, om krisen i virkeligheden accelererer en eksisterende udvikling? 

”Tanken om, at alle arbejder på samme kontor og stabile langsigtede forretningsforhold er mere eller mindre fortid. For at imødekomme den nye realitet, skal langt de fleste virksomheder nu initiere digitalisering og transformation af ledelsesfilosofien og den organisatoriske struktur til et mere agilt setup med højere grad af "empowerment", hvor CTWR med fordel kan gøres varigt. Udviklingen går derfor imod, at virksomheder, der klarer sig godt, er virksomheder, der hele tiden tilpasser sig, har en adræt struktur og agerer, som om de er en krisesituation/kontinuerlig transformations mode,” siger han.

Nøgleord

Kontakter

Klaus Volstrup,

Mobile +49 151 7412 8340

Tel. +49 8151 77429 750
klaus.volstrup@orbanconsulting.de

Billeder

Klaus Volstrup
Klaus Volstrup
Download
Crisis War Room
Crisis War Room
Download

Information om ORBAN CONSULTING

Orban Consulting rådgiver europæiske industrivirksomheder på ledelsesniveau i bl.a. om kriseledelse, optimering af processer og forretningsmodeller samt implementering på operationelt niveau.

Følg pressemeddelelser fra ORBAN CONSULTING

Skriv dig op her, og modtag pressemeddelelser på e-mail. Indtast din e-mail, klik på abonner, og følg instruktionerne i den udsendte e-mail.