Forskere giver kriseråd til SMV’er

Da Danmark blev lukket ned i marts 2020 på grund af Corona-pandemien, ramte det hele samfundet. Også de små og mellemstore virksomheder. Medarbejdere blev sendt hjem, værdikæder kollapsede og kommunikation og samarbejde blev virtuelt. Alt sammen i løbet af meget kort tid. 

En gruppe forskere på Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus BSS ved Aarhus Universitet fik med støtte fra Industriens Fond allerede tidligt i forløbet stablet et forskningsprojekt på benene, der skulle afdække, hvordan SMV’erne klarede krisen. Hvordan reagerede virksomhedslederne? Hvad virkede godt? Hvad virkede skidt? Og hvad kan man eventuelt lære til en anden gang? Det skulle projekt Reboot SMV give nogle svar på. 

Forskerne er nu klar med en række konklusioner og fem direkte råd baseret på de data, som projektet har indsamlet blandt knap 2000 små og mellemstore virksomheder. 

Dele af nedenstående bygger på Jensen, et al. (2021) mens andre dele af analyserne endnu ikke er fagfællebedømt (peer reviewed), hvilket vil ske i forbindelse med, at yderligere resultater publiceres i et videnskabeligt tidsskrift. 

1. Sørg for at have en buffer 

Omkostningseffektiv styring er normalt det, som enhver virksomhed sigter efter, og det fungerer fint, når omverdenen er stabil og forholdsvis forudsigelig. 

”Men når der opstår en krise, er der til gengæld ikke nogen marginaler at give af, og derfor kan det være en god idé at indarbejde noget fleksibilitet i virksomheden. Økonomien skal ikke være så optimeret, at der ikke er reserver at trække på, og selv om det er forbundet med omkostninger, kan det være fornuftigt at have både råvarer og færdige produkter på lager,” siger professor Lars Frederiksen, som har stået i spidsen for Reboot SMV.

2. Sæt gang i innovationen 

I starten af projektet viste foreløbige data tilsyneladende, at virksomheder, der tidligere havde arbejdet med en høj grad af innovation, blev lidt hårdere ramt af krisen end andre. Senere data viste imidlertid, at mange af de virksomheder, der havde en innovationsstrategi – selv en meget uformel en -, og som var vant til at arbejde med forskellige fremtidsscenarier og -markeder, også var de, der klarede sig bedst igennem krisens første faser. 

”Skaber en nedlukning ledige medarbejderressourcer, kan det være en god idé at bruge dem til at aktivere eller intensivere arbejdet med projekter i ”skuffen”. Vores data indikerer i nogen grad, at mange SMV’er har brugt krisen til at udvikle grønne bæredygtighedsstrategier, hvilket lover godt for den grønne omstilling i Danmark,” siger Lars Frederiksen. 

3. Spred markederne 

Forskerne peger desuden på, at det er vigtigt for små og mellemstore virksomheder at have en strategi for at diversificere. 

”Man er mindre sårbar over for kollaps i værdikæderne, hvis man benytter sig af etmix af både inden- og udenlandske leverandører, ligesom man er mere robust, når man kan afsætte produkter og/eller services på både hjemmemarked såvel som uden for landets grænser,” forklarer Lars Frederiksen. 

4. Overvej faste medarbejdere eller freelancere 

Data fra Reboot SMV viste allerede tidligt, at Corona-krisen fik små og mellemstore virksomheder til i højere grad at overveje fremover at erstatte fastansatte medarbejdere med freelance-ansættelser. Det kan der være mange gode grunde til, påpeger forskerne. Men også faldgruber. 

”Virksomheder, der satser mere på freelancere, kan være bedre stillet under en krise på grund af øget fleksibilitet og færre omkostninger. Men man bør overveje en sådan strategi nøje.Faste medarbejdere har typisk en forståelse og viden om virksomhedens opgaver, organisation og værdier, som kan være afgørende for, om virksomheden kommer sikkert i hus med nye forretningsområder og andre strategiske forandringer på den anden side af en krise,” siger Lars Frederiksen. 

5. Hold hovedet koldt  

Analyserne i projektet viser, at SMV-ledernes håndtering af krisen typisk er faldet i to faser. 

Første fase er at håndtere det umiddelbare chok, som en krise giver, og hurtigt identificere, hvordan en krise kan påvirke drift, medarbejdere og markeder. I anden fase handler det om at tilpasse organisationen og forretningsmodellen, så virksomheden er rustet til de langsigtede forandringer, som en krise kan medføre. 

”De første analyser af data i projektet tyder på, at de SMV-ledere, der holdt hovedet koldt og skabte ro, også var de, der indikerer at de har klaret sig godt gennem krisen indtil videre. Derfor anbefaler vi, at man ikke foretager drastiske ændringer i ledelsesformen eller topledelsens kommunikation – bortset naturligvis fra de ændringer, som er nødvendige som direkte følge af krisen,” slutter Lars Frederiksen. 

Læs mere om analyser og anbefalinger fra Reboot SMV.

Fakta om studiet: 

• Arbejdet er baseret på en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse samt 10 kvalitative case studier begge fortaget over tid fra april 2020 til juni 2021 af ca. 2000 danske SMVer. Udsnittet er rimeligt repræsentativt for alle danske SMVer på tværs af branche, lokalitet, størrelse, alder, mv. 
• Arbejdet er sponseret af Industriens Fond 
• Der er ikke interessekonflikter 
• Artiklen bygger på analyser, som allerede er fagfællebedømt (se link) og andre dele, som endnu ikke er fagfællebedømt. 
• Link til videnskabelig artikel: Jensen, J. D., Truelsen Elbæk, C. og Anand, R. (2021): Omstillingsparadokset: Afvejning imellem fleksibilitet og koordinering i arbejdsstyrken, Økonomi & Politik, 94(3). https://tidsskrift.dk/okonomi-og-politik/article/view/128820